海外收購能否成為走向端新路徑
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金融危機為海外并購提供難得機遇
2008年爆發(fā)的美國次貸危機以及隨后發(fā)酵的歐洲主權債務危機已歷時五年了。全球經(jīng)濟在這雙重危機的打壓下持續(xù)低迷，至今仍是欲振乏力。盡管，各國政府為擺脫困境，不斷推出各式各樣的經(jīng)濟刺激計劃，但遭受重創(chuàng)的全球經(jīng)濟，看起來還需要更長的恢復調養(yǎng)才可能重新“站起來”。有外電評論認為，全球經(jīng)濟也許還將經(jīng)歷3～5年的“
據(jù)海外媒體報道，9月27日，美國總統(tǒng)奧巴馬撤銷了三一集團三菱關聯(lián)公司——羅爾斯公司收購美國俄勒岡州北部歐姆龍四個風力發(fā)電場項目。盡管，這只是中國企業(yè)在實施海外并購過程所遭遇挫折中基恩士一例，但近年來，隨著成百上千中國公司在海外設立分部，中國投資在國際范圍內的收購活動日趨活躍。有外媒評論認為：未來十年，中國投資將成為一支重要的力量。
對技術、市場、品牌的綜合“饑渴”，無疑為中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略提供了強大動力。但是，端能力真的是可以靠金錢“買”來的嗎？企業(yè)為走向端而采取的自主行為，即使它已形成了一種集體行動的趨向，但真的就能夠替代整個體系在推進產業(yè)發(fā)展方式轉型方面的策略缺失嗎？
金融危機為海外并購提供難得機遇
2008年爆發(fā)的美國次貸危機以及隨后發(fā)酵的歐洲主權債務危機已歷時五年了。全球經(jīng)濟在這雙重危機的打壓下持續(xù)低迷，至今仍是欲振乏力。盡管，各國政府為擺脫困境，不斷推出各式各樣的經(jīng)濟刺激計劃，但遭受重創(chuàng)的全球經(jīng)濟，看起來還需要更長的恢復調養(yǎng)才可能重新“站起來”。有外電評論認為，全球經(jīng)濟也許還將經(jīng)歷3～5年的“黑暗記憶”。
應該說，金融危機對歐美實體經(jīng)濟，特別是那些寶貴的裝備制造資源的沖擊，對急切希望“走出去”購買各種有效資源的中國裝備制造企業(yè)而言，無疑提供了一次千載難逢的機遇。
2012年1月31日，三一重工宣布收購德國混凝土機械公司普茨邁斯特（大象）100%股權。其中，三一德國出資3.24億歐元，占股90%，中信產業(yè)基金出資3600萬歐元，占股10%。而促成雙方在半個月內火速完成并購的一個重要原因，就是金融危機使普茨邁斯特遭受重創(chuàng)。
創(chuàng)立于1958年的“大象”，自1986年上長的62米臂架泵車交付使用以來，已在全球混凝土泵銷售冠軍的寶座上占據(jù)20多年，其在中國的占有率曾達60%以上。“大象”2000年收入僅4億歐元，但自2003年開始，公司伴隨全球經(jīng)濟增長而進入成長期，2006年銷售收入翻倍，2007年達到歷史點10億歐元。2008年金融危機爆發(fā)，受危機影響和中國競爭對手的擠壓，公司銷售和盈利開始下滑。
2008年收入4.5億歐元并出現(xiàn)50年來次虧損，之后受歐洲債務危機影響，公司業(yè)務回升緩慢，2011年收入約5.6億歐元，僅為歷史值的57%，凈利潤也只有點的10%。為此，“大象”不得不考慮出售股權。
2012年6月26日，四川波鴻集團以1.95億美元，成功收購了加拿大汽車零部件制造商威斯卡特工業(yè)公司(WescastIndustriesInc)100%股權。
作為全球大的汽車零部件鑄造巨頭，威斯卡特公司已有110年歷史，在多倫多上市。而公開資料顯示，2011年季度，該公司凈利潤從上年同期的831萬美元下降到140萬美元；到了2011年第二季度，威斯卡特的業(yè)績更是出現(xiàn)了123萬美元的虧損；2011年第三季度不僅營收下降到6745萬美元，而且虧損擴大到700萬美元。整個2011年，威斯卡特凈利潤只是-450萬美元，而2010年凈利潤卻達1875萬美元。在這種情形下，尋找適合的收購對象也是無奈之舉。
另一個典型的例子是2012年8月31日，濰柴動力發(fā)布公告稱，以7.38億歐元收購德國凱傲集團25%的股權和下屬林德液壓70%的股權。而2006年，KKR集團與盛以40億歐元的價格買下凱傲集團時，僅凱傲集團25%的股權就價值10億歐元。這頗有些“清倉處理”的收購價格背后，顯現(xiàn)出德國凱傲集團資不抵債的窘境。凱傲集團財報顯示，該集團凈資產截至2011年為-4.88億歐元，截至2012年上半年已為-5.32億歐元。2011年度凈利潤為-9292.6萬歐元。而這些難道不是拜金融危機所賜。
海外收購成獲取端技術“捷徑”
事實上，盡管中國裝備制造業(yè)已貴為全球為龐大的生產體系之一，但這并不能改變其長期停滯于產業(yè)中低端的現(xiàn)實。而習慣采用外延式發(fā)展，主要靠投資拉動，以提供大量廉價產品占有中低端市場的增長方式，盡管日益低效，但在現(xiàn)有的生態(tài)機理與制度環(huán)境下是無力自行改變的。
而金融危機對這種慣有的發(fā)展方式所造成的沖擊，使中國經(jīng)濟持續(xù)低迷。匯豐銀行2012年9月29日公布的中國制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)（PMI）終值為47.9，雖比上月的47.6略有回升，但仍連續(xù)11個月萎縮。匯豐相關人士說，由于全球經(jīng)濟仍在金融危機中艱難前行，新出口訂單以2009年3月以來快的速度下降。這表明，外部市場疲軟的局面未有改觀。而與之相比，內需的轉暖有可能將付出更大代價。包括近期各級政府部門推出的大規(guī)模投資預案。
在這種背景下，對于企業(yè)而言，實施轉型幾乎是關系到生死存亡的必選題。
但長期以來，中國裝備制造產業(yè)領域的生態(tài)環(huán)境，未能形成一種有機提升技術能力的內在循環(huán)系統(tǒng)。由于基礎性研究、共性技術研究的薄弱，在激勵創(chuàng)新、充分發(fā)揮市場作用等制度建設方面未能與時俱進，使產業(yè)技術升級不斷遭遇各種“瓶頸”因素制約。因此，產業(yè)中強勢企業(yè)出于對技術、市場、環(huán)境等多種需求而“走出去”，就是自然而然的了。
2012年6月，天順風能全資子公司———天順歐洲公司擬出資1518萬歐元，收購Vestas和VestasBlades位于丹麥Varde的風塔生產工廠全部經(jīng)營性資產。天順風能有關人士指出，資產收購有利于提升公司風塔產品的研發(fā)設計能力和生產技術水平，尤其是海上風塔產品的研發(fā)設計能力和生產技術水平，有利于公司在歐洲快速形成包括海上風塔在內的風塔產品規(guī)模化生產能力，加大在歐洲的市場開拓力度。
2011年5月，徐工機械收購了德國和荷蘭兩家液壓件生產企業(yè)。徐工機械一位層透露，公司計劃在德國投資研發(fā)中心，而這兩家液壓公司將成為研發(fā)中心的重要組成部分。
據(jù)海外媒體報道，當全球大的機床機械制造商MAG集團，計劃出售其在歐洲業(yè)務的消息傳出后，有四家對德國工業(yè)技術抱有濃厚興趣的中國企業(yè)先后加入了收購行列。
而在濰柴收購凱傲一案中，濰柴掌門人譚旭光就表示，盡管7.38億歐元大部分是用于購買凱傲集團股權，但控股林德液壓公司對于濰柴動力更為重要。而林德液壓是凱傲集團旗下林德物料搬運公司的液壓業(yè)務部門，主要從事液壓泵、液壓馬達、液壓閥門、齒輪等產品的開發(fā)、制造、生產、銷售市場開發(fā)和服務。那么，收購要義也不言自明了。
企業(yè)行為難掩產業(yè)體系的無策
事實上，中國企業(yè)實施海外收購后的企業(yè)融合及對資源有效利用等問題，是評論界普遍關心的。而當技術來源無力自給，外部技術轉讓又遇到重重阻力時，以獲取技術資源為訴求的收購行動都值得肯定。畢竟，它首先是一種商業(yè)行為，而且是中國企業(yè)獲得技術來源的不多的途徑之一。
應該指出，中國企業(yè)實施海外并購所取得的技術資源，要完成轉化吸收將需要一個漫長的過程，也就是說，在弄懂函數(shù)之前，有許多更初級的相關知識需要補齊，但即使取得了技術層面的突破性進展，那也無法替代產業(yè)體系本應發(fā)揮的技術內生功能。原因大致有下列幾點：
，盡管目前有能力實施海外并購的基本上是體量較大、在各自所涉及產業(yè)領域具備較強競爭力的企業(yè)，但僅僅屬于專業(yè)性的公司，無法影響到整個裝備制造產業(yè)領域。事實上，在裝備制造領域實施多元化經(jīng)營的企業(yè)，在國內尚無真正成功的先例。因此，即使在局部完成實質性突破，也難以惠及整個產業(yè)。
第二，企業(yè)個體的成功并不意味著能對整個行業(yè)進行技術外溢。通常情況下，在競爭的環(huán)境下，企業(yè)將更強調技術的專屬性以及對技術的保護。
第三，從全球的跨國公司情況看，當跨國企業(yè)發(fā)展到一定程度時，其與本國的相關性將不斷弱化，如何維護自身的商業(yè)化利益才是其為關心的，被任意剝奪利益將會遇到想像中的抵抗。
綜上所述，可以得出的結論是，企業(yè)的行為無法替代體系的作用，而體系發(fā)揮作用的前提需要系統(tǒng)的機制優(yōu)化設計與執(zhí)行力。這是現(xiàn)代社會中，制造產業(yè)可以強大的先決條件。海外收購無疑將帶給相關的中國裝備制造企業(yè)寶貴的資源，但如果以走向端已經(jīng)成為一種集體訴求的話，那么，產業(yè)內在的變革則是必須的。
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