工業(yè)革命造就商業(yè)帝國 中國企業(yè)身影何時清晰？
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從1939年到1945年，二戰(zhàn)在歐洲戰(zhàn)場消耗了100多億瓶可口可樂，這種氣味古怪的汽水自此成了這個星球上流行的飲料產(chǎn)品；福特公司在戰(zhàn)爭結束前的三年中生產(chǎn)了8600架B-24轟炸機、5.7萬臺飛機發(fā)動機和25萬兩坦克，福特的競爭對手克萊斯勒與通用汽車公司同樣俘獲了巨量的軍械制造訂單；生產(chǎn)穿孔卡片機起家的IBM不僅是盟軍軍事計算的設備提供商，還轉(zhuǎn)產(chǎn)M1卡賓槍和勃朗寧自動步槍，業(yè)績在5年中增長了3倍；而成立僅六年的惠普公司憑借從美國政府手中取得的電子儀器訂單一躍而躋身美國大公司前茅，從一家“車庫
“工業(yè)革命之前，政治和軍事三菱征服，是通往權力歐姆龍主要途徑。隨著蒸汽機的到來，軍事征服的機會縮小到幾近于零，但是在商業(yè)中賺大錢的機會有了很大擴展。”這是美國歷史學家約翰·S·戈登的著名論斷。事實也的確如此。工業(yè)革命之后，人類戰(zhàn)爭的頻率與規(guī)模不輸以往，但軍事征服從未建立一個真正的帝國，相反，商業(yè)帝國的邊界卻在不斷擴張……
不過，戰(zhàn)爭卻給商業(yè)創(chuàng)造了意想不到的發(fā)展機遇。
戰(zhàn)爭即商機，戰(zhàn)場即市場。大批鑄就全球商業(yè)格局的公司恰在炮火中脫穎而出。在一戰(zhàn)爆發(fā)后的5個月之內(nèi)，杜邦家族就接到2163萬磅火藥生產(chǎn)訂單，這為杜邦公司奠定了未來成為全球化工巨頭的基石，而波音公司掘到的“桶金”就來自美國海軍部一筆57.5萬美元的訂單；到了二戰(zhàn)時期，波音公司已經(jīng)承擔起了運輸原子彈的任務，而美國原子彈制造基地的設計、施工方則是杜邦公司。
從1939年到1945年，二戰(zhàn)在歐洲戰(zhàn)場消耗了100多億瓶可口可樂，這種氣味古怪的汽水自此成了這個星球上流行的飲料產(chǎn)品；福特公司在戰(zhàn)爭結束前的三年中生產(chǎn)了8600架B-24轟炸機、5.7萬臺飛機發(fā)動機和25萬兩坦克，福特的競爭對手克萊斯勒與通用汽車公司同樣俘獲了巨量的軍械制造訂單；生產(chǎn)穿孔卡片機起家的IBM不僅是盟軍軍事計算的設備提供商，還轉(zhuǎn)產(chǎn)M1卡賓槍和勃朗寧自動步槍，業(yè)績在5年中增長了3倍；而成立僅六年的惠普公司憑借從美國政府手中取得的電子儀器訂單一躍而躋身美國大公司前茅，從一家“車庫公司”躍升為200名工人的大型組織。
美國無疑是戰(zhàn)爭的大贏家，作為戰(zhàn)敗國的德國與日本，工業(yè)體系與企業(yè)組織也經(jīng)受了嚴酷的錘煉。
德國法本公司的收益從1932年的4800萬馬克增長到1943年的8.22億馬克，11年增長過17倍，它生產(chǎn)了德軍80%的炸藥、70%的黑火藥、35%的硫酸，以及全部的甲醇和潤滑油；“偷襲珍珠港”的日本海軍艦隊中有79艘軍艦產(chǎn)自三菱重工的生產(chǎn)線，其中包括4艘航空母艦，以及鼎鼎大名的“武藏號”在內(nèi)的3艘戰(zhàn)列艦，為奇襲立下了汗馬功勞。
戰(zhàn)爭的殘酷，折射出大國興衰的潛在邏輯。如作者所言：“決定各國勝負成敗的是代表文明與先進的公司，國家實力的衡量標準不再是人口，土地、資源、財富甚至軍隊，而是公司的多寡與強弱”。
20世紀初，大英帝國還是大強國，經(jīng)過兩次戰(zhàn)爭后，美國取而代之，成為全球秩序的制定者。關于英國衰落與美國崛起的疑問。幾十年來不絕如縷，而錢德勒認為：“發(fā)展組織能力的全面失敗削弱了英國工業(yè)與英國經(jīng)濟”。英國企業(yè)在制造、銷售與管理上的落后是“日不落帝國”江河日下的主要因素。而美國（甚至包括德國、日本在內(nèi)）則受益于大批具備管理變革精神和技術創(chuàng)新能力的本土企業(yè)，在全球商業(yè)格局的洗牌與重組中占據(jù)優(yōu)勢地位。
大企業(yè)的貢獻在于發(fā)明、制造和銷售了一系列普通人消費得起的新產(chǎn)品。在尼龍誕生之前，只有英國女皇才穿得起絲質(zhì)長襪，而杜邦公司發(fā)明了“普通女工可以負擔”、與絲質(zhì)長襪一樣質(zhì)量的尼龍襪。當戰(zhàn)爭結束后，尼龍長筒襪填補了杜邦公司因軍工訂單縮減的市場缺口。
有人曾質(zhì)疑亨利·福特經(jīng)營的目的，福特回答：“為使大多數(shù)人盡可能好地工作”，同時“很偶然地賺了錢”——大量雇傭工人、保證每輛車的質(zhì)量、改善生產(chǎn)方式、降低汽車價格，使得許多人可以買得起一輛汽車。“如果你做到了這一切，錢會掉到你的手中來。”
亨利·福特的經(jīng)營理念并非夸夸其談或空中樓閣，而有其生存土壤。與之相似的商業(yè)理念，在同時代的商人中亦不算少見，一個名叫彼得·庫珀的美國商人就曾說過：“生意的目標是以體面的方式賺錢；我一直努力記住的是，生活的目標就是做好事。”
中國古人說：“大志非才不就，大才非學不成”。成大事者不僅有大情懷，更離不開遠見卓識與執(zhí)行能力。
1932年是20世紀經(jīng)濟壞的年份，那年，股票狂跌到了逼得IBM快要破產(chǎn)的邊緣，但托馬斯·約翰·沃森不但沒有裁掉一名員工，還擴大生產(chǎn)以迎接繁榮時的市場增量需求。令人訝異的是，沃森居然拿出100萬美元在紐約建立了一個現(xiàn)代化實驗室，無論外邊形勢多么惡劣，研發(fā)投入絕不打折扣。羅斯福推行新政后，大量公共工程、社會福利的推出帶動數(shù)據(jù)處理的增加，客觀上創(chuàng)造了巨大的制表機市場，由于產(chǎn)能充足、技術，早有準備的IBM遂將競爭對手遠遠甩開。
商業(yè)，歸根結底是一場勇敢者的游戲，而商人則是孜孜不倦的冒險家。他們“總喜歡嘗試一番，因為他們的前途取決于對未來的預測”。中國并不缺乏優(yōu)秀的發(fā)明者、卓越的企業(yè)家。潘寧打造出中國臺電冰箱后沖進雷雨中號啕大哭，與亨利·福特大獲成功之后在雨夜駕車狂奔的場景何其相似？史蒂夫·喬布斯重掌蘋果帥印，對照的則是史玉柱“巨人歸來”。
然而不爭的事實卻是，缺乏驅(qū)動企業(yè)成長壯大的良性環(huán)境，中國企業(yè)很難做大，很難建立競爭優(yōu)勢。作者不無沉重地指出，“榮列500強的中國公司仍以壟斷型大央企居多，它們是被政策扶持與特權經(jīng)營寵壞的‘共和國長子’，那些值得尊敬的民營企業(yè)則難以擺脫草根命運”。
在全球商業(yè)史的浩瀚汪洋之中，中國商人與中國企業(yè)的身影何時才能清晰起來？
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